2014年中期以來的低油價對油氣行業造成了巨大沖擊，跨國石油公司積極應對，雖然修改了投資路線，大幅削減資本支出，但并未停止探索新發展方向的腳步。其中一些新動向，如暫停部分項目的同時繼續發展深水油氣項目，在剝離部分資產的同時并購中東產油國油氣資產和液化天然氣(LNG)資產，并且部分公司還進入LNG營銷領域……這些都值得關注和研究。

跨國油企的經營策略

在經歷了2000年前后的公司大并購后，埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍和道達爾等跨國石油公司的發展戰略轉向以上游為核心，取得技術和市場的絕對優勢，與同期興起的中小型頁巖油氣企業和消費國的國家石油公司等新上游競爭者共存。

通過并購擴大規模

1998～2003年，石油行業曾經歷過比現在更低的油價時代。1998年，布倫特油價為18美元/桶，約是現在55美元/桶的1/3。

在埃克森和美孚合并的帶動下，歐美油氣上游掀起了并購潮，同類石油公司先后合并，不斷誕生超大型跨國石油公司，如2001年雪佛龍兼并德士古成為雪佛龍德士古，2005年又收購優尼科，并更名為雪佛龍；1998年BP以276億美元收購阿莫科公司；1999年，道達爾與石油財務公司合并成道達爾菲納，2000年道達爾菲納與埃爾夫阿奎坦合并，更名為道達爾菲納埃爾夫，2003年更名為道達爾等。

在這種環境下，中小型油企只能進入非常規油氣領域發展，研發特需技術，增強長期投資的資金能力，從而維持并擴大自身規模。

打造多樣化的專長技術領域

在2005～2014年的油價高企階段，跨國石油公司在全球開展了深水油氣、LNG、油砂和北極開發等項目，獲得相應的經驗，并擁有技術優勢。

最早的深水油氣項目是殼牌在墨西哥灣開展的，BP、雪佛龍和埃克森美孚陸續加入。其后BP和道達爾進入西非安哥拉的深水海域。2000年后，深水油氣項目主要在尼日利亞、加納、利比里亞等西非國家全面展開，然后擴展到南美巴西以外的大西洋沿岸、亞洲馬來西亞沙巴州和印尼的東加里曼丹海域。美國墨西哥灣以外的深水項目幾乎被跨國石油公司和巴西國家石油公司壟斷。

在LNG領域，殼牌仍行動在先，其他跨國石油公司經歷合并階段后也先后同天然氣生產國開展了業務合作。埃克森美孚的LNG業務核心主要分布在卡塔爾，道達爾在也門，BP在印尼，雪佛龍起步較晚，業務主要分布在澳大利亞。

加拿大儲量豐富的油砂也是跨國石油公司的重點發展業務。殼牌、埃克森美孚的Imperial石油子公司、康菲石油，以及加拿大的森科爾能源公司、Cenovus能源公司等有長期開發的油砂業務。2005年，雪佛龍和道達爾也加入油砂開發隊伍。

BP雖沒有參與油砂業務，但卻以與俄羅斯企業資本合作的形式進軍俄羅斯大型油氣田開發領域。2003年，BP與俄羅斯財團AAR各占一半股份成立TNK-BP，該投資為BP帶來了豐厚回報。但由于與俄羅斯股東的關系緊張和墨西哥灣漏油事故的影響，其已被迫退出。2013年，俄羅斯石油公司以現金加股權的形式收購BP所持TNK-BP的50%權益，但BP購入俄羅斯石油5.66%的股權，交易完成后BP擁有俄羅斯石油20%的權益，成為僅次于政府的第二大股東，繼續活躍在俄羅斯油氣市場。同期，康菲石油也通過收購，把擁有的魯克石油的權益提高至20%，但2012年剝離了該權益。

苦戰油砂的道達爾2011年與諾瓦泰克通過資本合作進行LNG和北極開發。埃克森美孚同期也進入俄羅斯，并與俄羅斯石油合作，在北極圈獲得石油發現，目前由于歐美對俄羅斯制裁處于凍結狀態。此外，殼牌2009～2015年消除了政治和環境障礙，在阿拉斯加的北極圈進行勘探，但2015年秋季因低油價而退出。

采取差別化的業務戰略

過去十年，跨國石油公司有了新的競爭對手，即美國頁巖油氣公司和消費國的國家石油公司。但跨國石油公司有先進的作業經驗和技術開發能力，采取了與新競爭對手不同的業務戰略。

首先，在與中小型頁巖油氣公司的競爭中，跨國石油公司通過收購的方式彌補了在頁巖油氣領域的差距。如埃克森美孚2009年收購從事頁巖油氣業務的新興公司XTO能源，雪佛龍收購Atlas能源公司，殼牌和BP在美國的業務也從傳統油氣田轉到頁巖油氣領域。對跨國石油公司來說，更在意的可能是頁巖油氣領域的國際市場。2010年起，多家跨國石油公司利用在美國獲得的經驗在中國、印度、波蘭、烏克蘭和阿根廷開展了頁巖油氣業務合作，但均未收到預期成果。

其次，在與消費國的國家石油公司的競爭中，采取了以合作代替競爭，努力實現雙贏的方式。2000年后，消費國的國家石油公司開始積極進入國際市場，中國、韓國、泰國、馬來西亞和印度等亞洲國家的國家石油公司為保障國內能源安全，不約而同進軍國際油氣上游開發領域，收購海外企業。如中國海油收購加拿大尼克森公司、馬來西亞國油收購加拿大Progress能源公司。同時，大量購入海外資產。如泰國國家石油公司(PTT)購入莫桑比克油氣資產，中國海油購入阿根廷Bridas能源公司的股票。另外，它們積極參與國際油氣區塊投標，目的是積累油氣田作業經驗和擴大企業規模，多以作業者或主要權益方的角色參與淺海和陸上的油氣項目。跨國石油公司的上游戰略是主導大型油氣項目勘探開發，兩類公司存在合作共存的關系。

堅持股東優先的經營理念

在經營戰略上，跨國石油公司的共同點是重視股息發放，每家公司都堅持股息穩定而持續增長的政策，美國油氣公司比歐洲表現得更明顯。這利于公司向外界傳遞企業發展良好的信息，增強投資者的信心，提高公司的價值。

2005～2016年，埃克森美孚、BP、殼牌和雪佛龍等4家跨國石油公司的股息基本呈上升趨勢。只有BP2010年后因墨西哥灣漏油事故的處理和賠償費用的影響，股息有所下降但也在慢慢增加。埃克森美孚的股息一直在上漲，近十年股息分配方案中年增長率達10%，且還不斷在股票市場回購本公司股票(流通股為80億股)，旨在維持股價。

跨國油企的投資策略

由于頁巖油和中東產油國產量的增加，以及未來石油需求的疲軟，將導致低油價長期化。而低油價將使得石油公司現金流大幅減少，資產負債比上升，收益減少，且信用等級和借款能力下降，并給公司未來股價和籌資帶來負面影響。因此，跨國石油公司采取的主要投資策略有：

●嚴格篩選投資方向，保持股息分配，維持財務能力

●提高業務效率，削減運營成本和資本支出

●通過與合作方再次談判、調整開發模式等方式強化成本控制

●延期大量項目，削減部分油砂、LNG和頁巖油氣項目。為項目排序，按優先順序推進

●大幅減員和削減管理費

●削減勘探投資，主要投資接近開發的項目

●優化投資組合，加快剝離非核心資產

●投資收益較好的下游領域

跨國油企的并購策略

全球油氣上游資產并購活動在2012年達到頂峰后，一直呈下降趨勢。當前，買方和賣方對未來油價的趨勢預測存在差異，因而較難達成協議。另外，為避免資產負債表惡化，在對市場未來不明確的情況下，部分油氣公司會剝離沒有商業開發價值的已發現油氣資產、部分準備進入開發階段和處于開發階段的資產權益和經營權。跨國石油公司在剝離非核心資產的同時，積極抓住此階段資產并購的好時機，收購上游油氣資產，并和產油國結成合作伙伴關系，為企業未來的可持續發展優化資產結構。除雪佛龍外的跨國石油公司資產并購都在加速，而中小型油企的并購活動相對較少，除印度外的亞洲國家石油公司幾乎沒有行動。

埃克森美孚：進軍LNG營銷業務

埃克森美孚的投資戰略之一是強化LNG的投資組合。目前其以經營者身份在卡塔爾和巴布亞新幾內亞開展LNG業務，在北美和澳大利亞也有新LNG項目。

為獲得更多天然氣供應來源，2016年7月，埃克森美孚收購了InterOil，獲得該公司深水勘探區的權益，有利于其鞏固在天然氣市場的地位。

在LNG供應過剩和競爭愈加激烈的環境下，埃克森美孚還注重營銷業務，抓住了增加公司收益的機會。2016年11月，埃克森美孚同卡塔爾石油(QP)以70∶30的權益比例成立LNG營銷公司Ocean　LNG，并與巴西電力公司簽訂長期供應協議。該公司的主要業務是美國墨西哥灣沿岸的Golden　Pass終端未來LNG產量的營銷。此外，埃克森美孚還計劃同卡塔爾石油共同進行上游開發業務，強化LNG業務的上中下游一體化。

殼牌：穩定財務狀況

2000年，埃克森美孚、BP、雪佛龍和道達爾先后收購同類公司后規模變大。殼牌收購了Enterprise公司，長年堅持在偏遠地區開發，油氣資產有所增加，財務狀況一直穩定。2015年4月，殼牌達成收購英國天然氣集團(BG)的協議，并在2016年2月完成該交易，使得殼牌的油氣產量從2015年三季度的300萬桶油當量/日增至2016年三季度的370萬桶油當量/日，資產負債率從收購前的2015年3月的12.4%，增至2016年三季度的26.1%。因此，該公司目前的經營策略是先穩定財務狀況，降低資產負債率，向股東支付股息，保障資本支出。

同時，為進行新的投資組合，出售非戰略資產，計劃2016～2018年剝離約300億美元的資產，相當于剝離10%(35萬桶油當量/日)的產能，從5～10個國家的市場撤出。到目前為止，殼牌剝離的資產主要以下游為主，但逐漸轉向上游資產。2016年12月，殼牌宣布出售加拿大和美國墨西哥灣的油氣資產。此外，還有剝離伊拉克、加蓬陸上、馬來西亞、挪威的上游資產的報道。

殼牌收購BG是為了獲取戰略投資目標LNG資產和巴西深水油田的權益。BG擁有巴西多個深水開發項目，還擁有澳大利亞、特立尼達和多巴哥等地的LNG資產。目前，殼牌是巴西最大的外資企業和LNG開發的主力。

BG在大西洋沿岸有數個LNG項目，2015年LNG銷量為1800萬噸，其中包括現貨的銷量有3/4供應到亞洲市場。另外，BG還有出售美國的流動性較高的LNG交易營銷權。BG的貿易能力和殼牌全球LNG投資組合的結合，使得合并后的公司能最大限度增加LNG供應和提高銷售能力。

跨國油企與產油國的雙贏合作

中東產油國

中東產油國為維持成熟油田的產量，需要相關提高原油采收率(EOR)的技術。另外，這些國家的電力需求逐漸增加，國內發電用天然氣有供應不足的風險，因而中東諸國把國內成熟油田和天然氣的開發放到優先位置。

道達爾2015年獲得阿布扎比陸上石油公司(ADCO)的權益，2016年6月又獲得卡塔爾最大的在產油田Al-Shaheen30%的作業權。2016年11月，與伊朗國家石油簽署了南帕爾斯氣田的第11階段開發項目諒解備忘錄。

BP和殼牌2016年初分別與科威特石油(KPC)簽訂重油開發和EOR的相關技術服務合約。雖然技術服務協議不能直接為跨國石油公司帶來產量，但可能成為其獲得科威特其他油氣田開發機會的第一步。

2016年12月，殼牌與伊朗國油簽訂南Azadegan油田、Yadavaran油田和Kish氣田的開發諒解備忘錄。BP也獲得阿布扎比陸上石油公司10%的權益。

跨國石油公司與中東產油國的合作不斷深入。中東產油國欲在低油價時期實施增產政策，對跨國石油公司來說，正是以技術為杠桿大規模進入中東市場的好機會。與歐美的油氣產區不同，中東儲量巨大且未開發的油氣田較多，可以低成本開發。但已開展的伊拉克油田的開發項目在收益率、儲量登記、政府支付能力和治安等方面有問題，項目進展緩慢。

即使在苛刻的投資環境下，跨國石油公司和產油國的合作關系仍能加深的原因是，全球大型油氣田在減少，特別是低成本的油氣田部分集中在中東產油國。跨國石油公司希望盡早占領中東市場，而對產油國來說，與外企合作共同開發油氣田也是增產捷徑。

俄羅斯

2014年，歐洲和美國對俄羅斯實施經濟制裁。雖然頁巖油氣、北極和深水開發也屬于制裁對象，但歐洲的跨國石油公司仍與俄羅斯天然氣工業公司和俄羅斯石油有合作。

2016年6月，殼牌和俄氣達成波羅的海LNG的共同開發協議；BP擁有俄羅斯石油20%的權益，早與后者達成共同開發西伯利亞油氣資源的協議。

巴西

2016年8月，巴西總統特梅爾上任后，外企相繼與巴西石油締結戰略合作伙伴關系，且挪威國油還與該公司在包括下游在內的范圍開展了廣泛合作。

2016年10月，道達爾與巴西石油進行油氣資源開發合作。

2016年11月，殼牌與巴西石油約定對巴西油氣開發領域追加巨額投資。

墨西哥

在2016年底墨西哥舉行的深水招標活動中，歐美5家公司全部參加投標，除殼牌外的其余4家公司都中標1～2個區塊。這次招標區塊全部位于未開發區，靠近美國墨西哥灣，在儲量規模、開發的容易程度、與消費市場的距離等方面有優勢，有望成為下一個深水油氣勘探開發熱點區。

此外，跨國石油公司在2016年美國墨西哥灣的招標活動中投標量較多，還積極參與埃及、莫桑比克和加拿大東部海域等已獲發現的新區塊招標活動。(梁慧李想)