2016年，福建銷售公司碩果盈枝：全年銷量零售比例71%，汽油銷量比2015年增幅超過主要競爭伙伴3個百分點(diǎn)，總利潤2.6億元。經(jīng)營成果背后是果敢的改革舉措：撤銷兩級機(jī)關(guān)部門18個，減員71人，下放權(quán)限19項(xiàng)……
地處東南沿海改革開放前沿，改革創(chuàng)新的理念始終在福建銷售人的腦海里激蕩。2015年，集團(tuán)公司擴(kuò)大經(jīng)營自主權(quán)試點(diǎn)、油氣銷售一體化試點(diǎn)在公司落地，點(diǎn)燃了福建銷售人的改革激情。
瘦身簡政放權(quán)，一切以零售為“準(zhǔn)星”
近年來，福建銷售經(jīng)營承受越來越大的壓力。與競爭伙伴比，銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)質(zhì)量上不占優(yōu)勢;地處沿海，走私油持續(xù)沖擊市場;成本上升，利潤減少……通過改革為發(fā)展注入新動力，已成為福建銷售的不二選擇。“銷售企業(yè)就是要一切以零售為核心，以效益為中心，突出增加零售量，切實(shí)增強(qiáng)贏利能力。”公司總經(jīng)理王廣生發(fā)展思路清晰、改革決心堅定。
2016年，福建銷售緊緊圍繞做強(qiáng)做大零售業(yè)務(wù)中心，啟動第一輪改革。聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)，診斷企業(yè)管理架構(gòu)，大刀闊斧地“手術(shù)”。裁撤、合并機(jī)關(guān)部門，減掉冗員。地市公司以運(yùn)營部為運(yùn)行指揮中心，各部門必須通過運(yùn)營部才能對油站下指令，為一線減輕負(fù)擔(dān)。
簡政放權(quán)。下放19項(xiàng)權(quán)限，修改完善制度八大類20項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程214項(xiàng)，平均縮短審批時間兩個工作日。莆田分公司經(jīng)理張兵說，去年臺風(fēng)造成油站設(shè)施損壞，由于30萬元內(nèi)的維修費(fèi)用下放到地市公司，減少請示審批，提高維修效率，減少了油站停業(yè)損失。
每個人掙多少錢，由崗位價值來定
“在什么崗位拿什么錢，嫌少的，可以競聘去高價值崗位。這樣就能促進(jìn)企業(yè)有限的資源向關(guān)鍵崗位流動。”公司黨委書記王明富說。
為激發(fā)每個人的活力，啟動薪酬改革。引進(jìn)第三方機(jī)構(gòu)對兩級機(jī)關(guān)每個部門、每個崗位價值嚴(yán)格評估，零售管理處、營銷調(diào)運(yùn)處等成為高價值部門和崗位。薪酬改革還打破了“官本位”傳統(tǒng)，高價值崗位不當(dāng)“官”收入照樣可以比領(lǐng)導(dǎo)高。緊接著，公司兩級機(jī)關(guān)全員競聘上崗，一些資歷淺、能力強(qiáng)的人員走上了關(guān)鍵崗位。10多位庫站一線人員走進(jìn)機(jī)關(guān)工作。上升通道打開，一線員工有了奔頭。嚴(yán)格工效掛鉤，對地市公司領(lǐng)導(dǎo)班子和站經(jīng)理的收入不保底不封頂。去年，他們收入最大相差30%以上。
改革是進(jìn)步，卻不能冒進(jìn)。對于落競到一線的機(jī)關(guān)人員，公司承諾一年內(nèi)提供兩次競聘機(jī)會。同時，收入調(diào)整逐步到位，留下心理緩沖期。公司改革平穩(wěn)，沒有收到一例投訴。
油氣水并重，打贏銷售經(jīng)營保衛(wèi)戰(zhàn)
體制、機(jī)制、流程理順了，活力競相迸發(fā)。福建銷售抓住油氣一體化大銷售體制改革和中石油自主品牌礦泉水在公司落地的機(jī)遇，油氣水并重，三拳發(fā)力，企業(yè)迎來大發(fā)展。
緊釘高銷量大客戶，全年大客戶新增近400家。利用厚利商品98號汽油上市機(jī)遇，搶先布局，鎖定高端客戶，98號汽油市場份額超過主要競爭伙伴。98號汽油銷量區(qū)外公司排名第一。銷售網(wǎng)站以少勝多，2016年汽油銷售增量超過主要競爭伙伴。
公司利用當(dāng)?shù)厝嗣}資源，為西三線東段做好協(xié)調(diào)，使西三線天然氣于2016年年底抵閩。發(fā)揮天然氣資源優(yōu)勢，福州分公司利用加氣業(yè)務(wù)，彎道超車，在網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)上超過競爭伙伴。精心打造武夷山礦泉水品牌，通過中石油加油站便利店網(wǎng)絡(luò)，礦泉水走向28個省區(qū)市。
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