540多個日夜，連續安全施工2894萬工時，賀蘭山見證了寒暑交替的勞動奇跡。
1.2萬多個隱患和不合理項，在細密如織的三查四定和堅決整改中逐一消項。
24個小時內，常壓、催化、重整三套裝置全部開車，創造了煉油裝置投料開工新紀錄。
從75萬噸到500萬噸，數字的變化，帶來一個企業的崛起和一座城市的經濟提升。
合作，目標一致 求同存異同
500萬噸不算大，但對寧夏石化，對寧夏地區已具足夠影響力。
寧夏回族自治區政府主席王正偉曾言：寧夏正處在爬坡階段，中國石油成功一個項目，我們就能往前走一大步。中國石油集團董事長蔣潔敏表示：寧夏650萬名回漢群眾都在看著，你們要踏踏實實把項目做好。
優質工程、示范工程、陽光工程，由此定位。
作為中國石油實行工廠化總承包管理模式的首個國內項目，寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程試水前行。以往都是單套或多套裝置承包，這次12套裝置整體交鑰匙，在國內煉油項目中，工程建設公司是頭一回。寧夏石化，更是20年來的第一個大項目。沒有現成經驗，設計單元多，管理界面復雜，資源需求大，安全風險高，老裝置利舊改造難……18個月建設周期，是一個未知的考驗。
一邊是全球最大225家國際工程承包商排名第46位的工程建設公司，一邊是西部地區以管理取勝的寧夏石化。2009年12月，工廠化EPC總承包框架合同落筆處，工程建設公司總經理侯浩杰和寧夏石化總經理雍瑞生的手緊握在一起。適應、開放、包容，與合同一道，成為兩家單位兩年合作中恪守的承諾。
長達4個月的冬季格外漫長，2010年的冬季卻成為合作雙方熱切牽手的戰場。兩家單位共同組建的項目指揮部成立了，各種施工機具到廠了，23支建設隊伍從天南地北趕來了！在飄飛的大雪中，土建施工、地下管網埋設火熱拉開，建設者爭分奪秒的腳步踏暖了大西北的凍土。
2010年6月28日，土建施工全部結束，主體裝置安裝正式啟動。
作為中國石油創新工程建設管理的標志性項目，寧夏石化和工程建設公司從沒有忘記責任的分量。合作雙方發揮全方位溝通協調和科學管控能力，充分發揮集團公司資源優勢、政治優勢和市場優勢，建立了以安全、質量、進度、效益為核心的項目管理體系，在實踐中完成了對總承包模式的創新運用。一個業主，統一的設計、技術和管理標準，各種資源整體運作、系統組織，承包方責任主體明確、管理界面清晰，業主方全方位協調控制、過程參與。整個項目在統一框架下運作，設計、采購和施工各環節深度交叉、無縫銜接。
同舉一面大旗，你中有我、我中有你，建設列車全速前進。
項目攻堅階段，寧夏石化和工程建設公司準確把握施工節奏，在參建單位中開展 “大干十五天”、“百日大會戰”、“決戰決勝”跨年度勞動競賽。參建單位你追我趕，創優質工程，一座現代化煉油裝置以日新月異的速度逐漸挺立在巍巍賀蘭山下。
250公里管線、2700臺工藝設備、 140萬立方米土石、5萬根樁基、4500多臺套施工機械……在160公頃的西北大地上，留下了1.2萬多名建設者的汗水；540多個日夜，賀蘭山見證了寒暑交替的勞動奇跡。
過程，安全第一 質量至上
連續安全施工2894萬工時，這是一個令人驕傲的數字，是扎扎實實的壘土之工。工程建設公司有成熟的工程建設管理經驗，寧夏石化有優良的安全管理、現場管理業績，融合之下，工程的本質基礎自然夯實。
HSE管理部的員工從零開始，把各種理念、方法、作業程序，逐個宣貫、培訓、落實、跟蹤。杜邦安全理念、5S現場管理、生產受控管理，在幾萬人的隊伍中一點點滲透。高峰時期，幾十個工種交叉作業，上百種機具同時使用，8000多人上下分布，但管理標準絲毫沒有降低。排隊入場，所有作業劃出臨時屬地，明確直線責任，各種裝備必須順序擺放。每一項作業結束時料盡場地清，施工垃圾每天由專人清理，各種高危作業必須專人全程監護。從23支施工隊伍到9家監理單位，都配備了相當數量的安全監督，監護扎在現場，安保落實到點。
工程建設公司和寧夏石化目標一致：只要是保證安全、保證質量的，不怕麻煩，必須推行！從不習慣到習慣，安全成為施工現場的一號工程。
嚴把設計質量關、采購質量關、物資驗收關、施工質量關，關關守住。守是基礎，查是追蹤，改是落實。多種審核手段的及時介入，也為工程本質質量提供了看得見的保障。
三查四定隱患整改率99.7%。
在寧夏石化的三查四定平臺上，記者看到了這個數字。為保證問題跟蹤、信息共享，寧夏石化在生產準備階段，專門開發了這個網絡平臺，問題分類、實時上報、領導審核、整改措施、反饋及問題消項的整個過程，在平臺上可一目了然。問題統計、整改跟蹤的效率大大提高，有效避免了因問題分類界定而互相推諉的情況，加強了業主與施工方的溝通，提高了效率。
整改問題由工程建設公司統一組織，切入點不同，沖突和爭執在所難免。但爭執沒有傷害合作的感情，讓事實說話，尋找標準和規范，借助專家力量，取得共識是共同目標。二聯合車間員工在三查四定中發現催化劑裝料開關、就地壓力表及裝料料斗分別在三個平臺上，本來只需要一個人的操作必須兩個人才能完成。經過車間員工現場演示，施工方心服口服，將三個平臺變為兩個。工藝車間緊追不舍，耐心說明安裝在一個平臺上的可操作性，施工方充分比對后再次整改。
1.2萬多個隱患和不合理項，在細密如織的三查四定和堅決整改中逐一消項。
試車，準備充分 環環相扣
寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程的開車過程，契合了穩中求進的實質。前期在“穩”字上做工作，后期在“進”字上下工夫，實現了既穩又快。2010年4月開始，生產準備工作扎扎實實全面拉開。
內部培訓、外部培訓、DCS仿真培訓及崗位實戰演練的“三培一練”為裝置開車助力。在長達一年多的時間里，煉油裝置干部員工從五班三倒改為四班二倒，輪班進行學習培訓。
裝置開工所需技術資料的編制工作千頭萬緒、點多面廣，與培訓同步，包括開停工方案、操作規程、操作卡、工藝卡片、應急預案、水聯運方案、吹掃試壓方案、環境保護方案等各類開工技術方案及資料的編制縝密全面。1.3713萬份技術資料、4123項新設備臺賬、992篇各類設備檢修規程，經過討論完善，逐一下發到崗位操作員工和技術人員手中，熟記在心。
冬季開車考驗巨大，并不是沒有疑慮，也不是沒有后退的想法。最終，寧夏石化在與開工隊專家的反復討論中，在煉化板塊的指導下，堅定決心，用最壞的打算，做最好的準備。所有靜設備全部進行試壓、氣密、管線吹掃，所有動設備逐臺進行單機試運，每一條管線、每一個閥門、每一塊儀表都有專人照管，93個單元的啟動前安全檢查緊隨其后。
三查四定99%以上，設備完好率99%以上，儀表投用率99%以上！這是簡單的數字，卻是不簡單的過程。1378臺設備逐一試機，279臺換熱器逐個試壓，1.5487萬個儀表控制點全部進行單校和聯校，133臺不合格設備在開車前全部維修或更換，所有塔器、容器、反應器、加熱爐封閉前及烘爐后全部檢查確認。
對開車工作的超前謀劃體現了非凡的領導力。2011年6月30日，公用工程提前中交，水、電、氣等公用系統全部投入運行，為后期開車提供了先決條件。煉油與化肥裝置直線距離10公里，能不能實現物料互供？于是，4條管線迅速鋪挖，將化肥裝置的氣源引入煉油裝置。2011年9月17日引入天然氣，為新裝置管線吹掃、加熱爐烘爐、新裝置開工提供了可靠穩定的燃氣保證；10月23日引入高壓氮氣，解決了新裝置氣密、置換氮氣不足的問題；12月3日引入氫氣，解決了連續重整、柴油加氫裝置開車難題。天然氣管線的引入，比使用燃料油成本至少降低了20%。
萬事俱備，只待一刻。
結果，風調雨順 又好又快
2011年12月7日，是寧夏石化重組整合三周年。這一天，年500萬噸煉油改擴建工程全面轉入試生產開車倒計時的動員令，讓寧夏石化和工程建設公司上下為之興奮。
年500萬噸煉油改擴建工程規模不算大，但事關長慶油田上產的戰略大局，加之又是煉化板塊2011年唯一的新建開工項目，擔負的責任已經超出了企業自身發展。18個月，具備全面開車條件。這一速度，說是奇跡并不為過。
兩年來的建設為了這一刻，30年的發展歷史期待這一刻。
不具備條件堅決不啟動，出現風險必須進入安全退守狀態，甚至不惜果斷停車——來自公司領導層的態度鮮明。
寧夏石化成立以總經理雍瑞生為總指揮的試車指揮部，排滿3個月的24個小時領導帶班制度，使現場指揮部成為公司領導和職能處室協調問題的現場辦公室。各單位領導盯在現場，確保不在自己主管的范圍內發生紕漏；職能處室深入現場，做好各種力量的協調配置和配合；崗位員工精心操作、高頻巡檢；檢維修和電儀部門抽調精兵強將，確保每個單元都有明確分工，每個環節都有專人負責；消防氣防部門24個小時現場監護，后勤服務和治安保衛部門與開工人員同步運轉，提供優質保障服務。
2011年12月13日，在確保萬無一失的反復確認下，在生產受控的完美運用下，常壓裝置順利開工！連續重整裝置順利開工！重油催化裂化裝置成功噴油！工程建設公司與寧夏石化干部員工代表緊緊握手，是祝賀，更是兩年合作初嘗碩果的激動與感謝。在寒冷的冬季，24個小時內，常壓、催化、重整三套裝置全部開車，創造了煉油裝置投料開工新紀錄。
這一天，距離2010年6月28日工程主體裝置安裝正式啟動，整整17個半月。隨后，酸性水氣提、溶劑再生、柴油加氫、氫氣提純、聚丙烯等裝置相繼投料試車。
2011年12月18日，23列裝滿液化石油氣的罐車徐徐開出，年500萬噸煉油裝置首批產品出廠外銷。
結果，讓人驚喜，卻又在預想中。不反復、不折騰、不走過場、不怕麻煩，步步有確認，項項有落實。年500萬噸煉油裝置在短時間內就達到了輕質油收率83%以上、綜合商品率90%以上的運行指標。目前，裝置日加工原油1萬噸以上，日產汽柴油超過4000噸。
從75萬噸到500萬噸，數字的變化，帶來一個企業的崛起和一座城市的經濟提升。寧夏石化煉油年加工能力6倍提速，中國石油西部煉化產業帶羽翼更豐。整合三年、成功變身的寧夏石化，煉化一體化發展，光景正好。
嚴格落實生產受控管理要求，確保年500萬噸煉油裝置開車成功。
【大事記】
1 2009年12月，工廠化EPC總承包框架合同簽訂。
2 2010年6月28日，工程主體裝置安裝正式啟動。
3 2010年11月4日，120米火炬點火一次成功。
4 2011年5月18日，原油罐組及泵棚單元實現中交。
5 2011年5月25日，年260萬噸重油催化裂化裝置“兩器”封頂。
6 2011年5月30日，動力站、空分空壓站投用。
7 2011年6月30日，常壓、氣分、第三聯合裝置及公用工程等14個單元中交。
8 2011年9月17日，常壓裝置烘爐點火一次成功。
9 2011年9月20日，工程主體裝置達到中交條件。
10 2011年12月13日，寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程常壓裝置、連續重整裝置和重油催化裂化裝置投料試車成功。
【項目管理】
寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程項目管理的核心舉措是“統籌部署、深度交叉”，按“整體運作，分步實施”的原則，將工廠化EPC項目的各組織功能整合為統一的管理體系，統籌協調、合理部署各類資源，強化管控力度，在設計、采購和施工等各環節實行最大限度的深度交叉。突出設計、采購、施工單位的深度交叉，滿足工程需要。
設計方面 突出設計龍頭作用，實行深度策劃，優化設計方案，使項目設計達到先進性、實用性和安全性的有機統一和最佳融合。嚴格過程管理，由系統內設計院擔綱主線裝置的設計任務，采用電子版會審，調集經驗豐富的現場服務人員，采取對三查四定涉及問題進行設計變更等措施，滿足業主和車間要求。
采購方面 以工程建設公司北京采購中心為統領，與中東、洛陽和青島三個分中心實行一體化運作，充分發揮海內外采購網絡的優勢資源，實施集約化采購；聘請專業公司進行設備材料全程監控，并采用框架采購等方式加快采購進度；根據現場需求情況，分級催交各類物資，保證物資設備質量和供貨期。
施工組織 抓住“催化、重整、聚丙烯和系統工程”四條主線，按照關鍵線路為主、系統工程優先的原則，結合質量安全管理目標要求，根據不同階段特點，科學規劃平面，合理配置資源，動態調整，持續優化，對關鍵線路上的關鍵工序，實行時間連續、空間占滿。
【執行策略】
工程建設公司堅持“超前規劃、深度交叉、合理布局、優化配置、強化執行、適時監控、動態調整、注重細節”的項目執行策略。
超前規劃：全過程、全方位對項目實施深度策劃。
深度交叉：做到設計、采辦、施工之間的有機結合。
合理布局：資源合理布局，空間合理布局，時間合理布局。
優化配置：資源優化，技術優化，流程優化。
強化執行：做好策劃與計劃的落實。
適時監控：做到項目執行月監控，及時反饋現場執行信息，做到可控。
動態調整：善于把握項目執行中的各個環節，不斷調整資源配置，滿足項目需要。
注重細節：關注、重視項目執行中的每個環節，善于發現項目執行中出現的各種問題，強化執行力。
以集約化、專業化、信息化、標準化為手段。
集約化：公司、EPC項目部、專業分公司三位一體的集約化經營。表現在：集約化采購，資源共享，信息共享，標準統一。
專業化：專業化管理，專業化服務。表現在：管理專業化，設計專業化，采辦專業化，制造專業化，施工專業化。
信息化：整合信息管理流程，防止信息孤島。表現在：建立項目管理信息平臺，制定項目溝通計劃，完善信息傳遞流程。
標準化：用統一標準規范項目管理與現場表現。表現在：工作流程標準化，安全管理標準化，質量管理標準化，文明施工標準化。
網站聲明：本網部分文章、圖片來源于合作媒體和其他網站，版權歸原作者所有。轉載的目的在于發揚石化精神，秉持合作共贏理念，傳遞更多石油化工信息，并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。如有版權問題，請與我們聯系，我們將盡快刪除。
